Mark Roberge é sem dúvida um dos mais influentes gestores de vendas do mundo atual. Ele foi o primeiro VP de vendas da Hubspot, uma das maiores empresas de automação de marketing do mundo e levou a empresa de zero a 100 milhões de dólares em receitas e um IPO que valorizou a empresa em mais de 1 bilhão de dólares. Em seu livro, Sales Acceleration Formula, ele conta como conseguiu esta façanha, contando um pouco sobre seus aprendizados sobre cultura, tecnologia, métricas, gestão e remuneração do time comercial. Você tem uma empresa e está montando seu primeiro time comercial? Esta é uma leitura obrigatória.
"The Sales Acceleration Formula" é um livro fantástico, pois nos permite olhar como funciona um dos melhores times de vendas do mundo e como eles conseguiram escalar e se tornar uma empresa bilionária em tão pouco tempo. Se você tem uma startup e quer montar seu time de vendas, essa leitura é essencial e nós recomendamos que você pare tudo agora e compre o livro completo! As lições de Mark Roberge podem ajudar a revolucionar qualquer empresa que dependa de um time comercial.
Essa foi a missão que Roberge definiu para si mesmo. Para isso, ele criou 4 táticas que poderiam ajudá-lo a atingir esta missão:
Esses são alguns dos pontos principais que permitiram que as estratégias de aceleração de Mark fossem bem sucedidas. Vamos a eles.
Para montar um time de vendas escalável e previsível, o primeiro passo é contratar as pessoas certas.
Para Mark, não existe um background único de vendedores que funcionem para todas as empresas.
Cada empresa é única e se baseia em seu contexto próprio.
Roberge tentou e conseguiu contratar vendedores mais experientes de outras empresas conhecidas, mas no seu caso, elas não se destacaram tanto quanto ele esperava.
Vender um produto de uma empresa conhecida é mais simples e transacional que o produto de uma startup recém fundada.
A venda da Hubspot era evangelista, consultiva e diferente das demais empresas de vendas que tinham grandes times. Por isso Mark teve que aprender, de certa forma, ao seu próprio modo.
Apesar de cada empresa ter seu perfil de candidato único e seu próprio processo de contratação, ele optou por criar um processo padrão, como um engenheiro, para contratar e avaliar candidatos em vendas.
Ele começou listando 10 atributos que ele buscava nos candidatos e que acreditava ser os que teriam a maior correlação com seus sucesso em vendas.
Baseado nisso, cada candidato entrevistado e cada candidato que se juntava à empresa recebia uma nota para cada um destes 10 critérios.
Após 6 meses utilizando este processo, ele contratou meia dúzia de pessoas. Alguns se destacaram, outros nem tanto. Para entender isso, ele voltou para analisar a performance dos melhores e tentar entender o que era consistente com suas ideias de atributos de sucesso e quais atributos estavam faltando, revisando sua lista de critérios.
Dois anos depois, ele já tinha dezenas de vendedores e dados suficientes para fazer uma análise de regressão para entender, dos atributos que ele imaginava serem correlacionados ao sucesso, quais realmente tinham tido o maior impacto em cada candidato.
Ao ver os resultados, Mark se surpreendeu. Sua lista tinha atributos constantemente associados a profissionais de vendas, como "habilidade de fechar negócios", "Gestão de objeções" e "Persuasão" e por incrível que pareça, eles não se correlacionavam com sucesso em vendas na Hubspot.
De fato, em alguns casos, estes atributos prejudicavam os candidatos.
Os atributos que tiveram uma correlação com o sucesso eram características como "Preparação", "Conhecimento na área", "Inteligência", ou seja, características de pessoas com traços de consultores, conselheiros.
E isso fez com que Roberge entendesse que havia uma diferença na expectativa do comprador com relação ao que era exatamente um vendedor.
O comprador moderno tem muito mais controle sobre o processo de compras e por isso eles buscam alguém que o entenda e gere valor real para seu processo de decisão.
No caso de Mark (e ele ressalta que isso pode não funcionar para outras empresas), os critérios para predizer o sucesso de um candidato eram, em ordem:
E a partir dessa análise, Mark conseguiu garantir que agora ele sabia exatamente quem ele gostaria de contratar para seu time comercial e ter sucesso sempre.
Uma vez que temos o candidato certo, o próximo passo é garantir que o treinamento seja idêntico para todos eles.
O padrão de mercado para treinamento de novos vendedores na época era simples. Os diretores comerciais contratavam novos candidatos e pediam a eles que "colassem" nos vendedores de melhor performance para aprenderem vendo os outros vendedores venderem.
Para Mark, isso não parecia escalável e ele notou isso cedo. Apesar de os vendedores terem o mesmo conjunto de características, eles eram diferentes.
Alguns focavam em executar muitas atividades em alta velocidade. Outros eram fantástico em rapport e se conectar emocionalmente com seus clientes.
Essas habilidades diferentes não eram fáceis de serem passadas de vendedor para vendedor, pois cada vendedor tem sucesso da sua maneira única. Por isso, ele optou por criar um treinamento padrão, que passava pela jornada de compra do cliente, o processo de vendas e uma matriz de qualificação.
Mark e seu time passaram um mês criando sua própria metodologia e garantindo que seus vendedores entendiam como o novo comprador tem mais controle no novo processo de compra.
O papel do vendedor é ajudá-lo de forma consultiva a chegar ao final. A partir daí, ele decidiu que na Hubspot, cada vendedor deveria passar por 30 dias de treinamento.
Neste treinamento, ele precisava usar o software da empresa, conhecer suas funcionalidade e entender exatamente o que os clientes da empresa faziam com seu produto. Quando estes vendedores pegavam o telefone para falar com seus clientes, eles eram realmente capazes de explicar como o produto poderia ajudá-los, afinal, eles tinham realmente se colocado em seu lugar.
Outro ponto importante era que os vendedores participassem das comunidades digitais onde os compradores se encontravam. Blogs, redes sociais, grupos do Linkedin, perfis do Twitter, etc.
Com vendedores contratados e treinados, chega a hora da ação e para isso eles precisam de leads. E o desafio é garantir que os vendedores tenham um fluxo previsível de leads chegando para que eles possam trabalhar.
O consumidor digital já está online pesquisando soluções para resolver seus problemas na internet. Por isso, é crucial que a empresa faça marketing neste canal e oferte soluções para os clientes que estão buscando resolver estes problema e isso é algo que depende da produção de conteúdo.
O ideal é contratar um jornalista ou alguém com experiência na área. A pessoa não precisa necessariamente saber tudo sobre sua empresa ou área de atuação.
Ela precisa saber conversar com o seu time, seus executivos e transformar este conhecimento em conteúdo para o consumidor final.
A ideia é que ele entreviste estas pessoas e, a partir disso, ela crie 1 ebook gratuito, 1 landing page, 4 posts de blog e posts para redes sociais.
O conteúdo do blog e das redes sociais levam as pessoas a baixarem o ebook gratuito e nesse processo a empresa é capaz de coletar informações de pessoas que realmente tem o problema que você busca. Leads!
Outro ponto importante é alinhar os times de marketing e vendas. Para evitar que o time de vendas reclame de qualidade de leads, volume e critérios abstratos é preciso um alinhamento maior.
Roberge criou junto com o time de marketing um SLA (acordo de serviço) para que não houvesse abstração ao avaliar a performance entre os times. Com isso, cada lead gerado pelo marketing passa a ter um valor monetário baseado na taxa de conversão daquele lead.
Com o SLA de marketing, marketing e vendas passam a saber que, por exemplo, se eles derem 100 leads que baixaram um ebook para um profissional de vendas, ele consegue se conectar com 30 deles, faz 15 demonstrações e fecha 5 contratos de U$1000, ficando claro que cada lead que o marketing entrega vale U$50 em receitas.
É claro que tipos de leads diferentes tem taxas de conversão diferentes, um usuário que baixa um ebook tem menos chances de comprar do que um que solicita um teste do produto.
Para entender cada tipo de lead, a Hubspot criou uma matriz de educação sobre leads e a partir dela, ficou claro entender o valor de cada lead e qual a taxa de conversão esperada para ela.
Ainda assim, é possível modelar com clareza quanto vale cada lead e qual o valor monetário em leads o marketing precisa entregar para que o time de vendas bata sua meta.
Além de ter o marketing dentro de um SLA, é preciso que o time de vendas também siga um procedimento padrão previsível.
Uma vez que o lead é recebido, quantas tentativas de contato são necessárias serem feitas até que ele feche ou seja descartado?
Para isso, novamente Mark recorreu a análises estatísticas e definiu com clareza quantas tentativas precisavam ser realizadas para cada tipo de lead.
Ao final, ele chegou a conclusão que para pequenas empresas, o número ideal era 5, para médias, eram necessárias 8 e para grandes empresas eram necessárias 12 tentativas.
Com isso feito, tudo foi automatizado no CRM e as pessoas passaram a seguir este novo modelo, fazendo com que as valiosas leads geradas pelo marketing estivessem sendo tratadas com a atenção merecida.
A partir daí, esse SLA entre ambos os times é acompanhado diariamente e os resultados ficam visíveis para todos.
A principal tarefa do gestor de vendas não é manter o pipeline em dia ou fazer previsões de vendas.
O mais importante é garantir que o processo esteja sendo adotado por todos os vendedores e entender o quanto eles conseguem usá-lo, seus desafios e trabalhar com eles para superá-los.
Para promover alguém para gestão e garantir que a pessoa terá sucesso, é preciso que ela seja capaz de treinar um vendedor, ver como as coisas estão indo e dar feedback contínuo para que ele supere seus desafios, uma ou duas coisas de cada vez. Essa é uma abordagem de coaching baseada totalmente em métricas.
Se você tem um time de bons vendedores, um volume constante de leads e um processo claro, seu maior desafio é ajudar as pessoas a melhorar nos pontos de dificuldade naquele processo.
Observadas as taxas de conversão em cada estágio do funil, é possível fazer isso. Se um vendedor é ótimo na primeira fase de conexão, mas não tão bom na apresentação ou fechamento, o gerente deve trabalhar aquele ponto específico com ele, semanalmente, até que a performance se corrija.
Se outro vendedor é ótimo em demonstrações e fechamentos mas tem dificuldades de se conectar com as leads, é importante que ele seja capaz de desenvolver esta habilidade com a ajuda do seu gerente.
É importante saber fazer as perguntas certas para encontrar as dificuldades do profissional. Além disso, ouvir ligações em conjunto e analisar a cadência de emails ajudam a pessoa a aprender e melhorar suas taxas em cada etapa do processo comercial.
Se você gostou do que leu até aqui, recomendo que você compre a versão completa do livro The Sales Acceleration Formula.
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